提到瑞幸咖啡，大家可能立刻聯想到了“厚乳拿鐵”“生椰拿鐵”“生酪拿鐵”等爆品。因為符合中國人偏好的奶咖口味以及親民的價格，瑞幸咖啡正在成為更多白領以及年輕人的選擇。

(資料圖片僅供參考)

瑞幸爆品模式的跑通，不僅吸引了眾多咖啡行業(yè)玩家的效仿，現在連飲料賽道也忍不住想來分一杯羹。蜜雪冰城新品“咖啡椰椰”的標語“生椰拿鐵，我也有椰”仿佛在對瑞幸的生椰拿鐵直接叫板，臨近的門店位置也被網友們調侃火藥味十足。

僅7元的售價還不到瑞幸的一半，一杯現磨咖啡可以把價格壓到10元甚至接近5元，這不禁讓人產生疑慮，瑞幸的商業(yè)模式是否可以被復制？換句話說，資本通過打價格戰(zhàn)的方式是否可以再造一個“瑞幸”？

產品研發(fā)難度大，但壁壘沒有想象中高

首先，瑞幸之所以能接二連三地推出爆品，簡單來說就是研發(fā)能力強加上新速度快。瑞幸在22年共上新140款新品，一個季度的上新量幾乎相當于星巴克的一年的量了。其中四季度上新的年度爆款“生酪拿鐵”上線單周銷量就達到659萬杯，這也讓四季度盡管受到疫情影響較大（最高峰單日關店1500家），但仍保持著超過50%，與旺季相當的營收增速。

事實上瑞幸的爆品早已是市場上老生常談的話題了，見智研究認為盡管瑞幸的研發(fā)能力強，但壁壘并沒有想象中高，畢竟原料供應商以及供應鏈幾乎都是透明的，一般一款產品在幾周內就可以被復制完成，如咖啡版的蜜雪冰城“幸運咖”與菲諾聯名的“椰椰拿鐵”，菲諾同時也是瑞幸“生椰拿鐵”的厚椰乳供應商。

經常打著瑞幸前老板名號“碰瓷營銷”的庫迪咖啡成立還不到半年，打開庫迪的菜單，熱門商品的重合度高與瑞幸極高，8.8元的促銷價還不到瑞幸的一半。

為了提高咖啡的品質，打造差異化，連鎖品牌們又紛紛“卷”向了上游咖啡豆的品類，向精品咖啡的路線靠近。如瑞幸定位“精品與專業(yè)”的小黑杯，已推出了一系列SOE耶加雪菲、云南紅蜜、花魁、天堂莊園、云南普洱、瑰夏知名精品豆種。頭頂著瑞幸前創(chuàng)始人噱頭、與瑞幸定位相似的庫迪也理所當然地被拿來與瑞幸的口味對比，不過被給予了厚望的IIAC金獎天狼星咖啡豆似乎并沒有達到庫迪的期望，目前大部分對庫迪的測評是深烘豆的味道過苦，焦味過濃，咖啡味過淡。

見智研究認為要復制一款產品并不難，但僅靠效仿是無法形成產品差異度，也難以出現“現象級爆款”。況且新晉門店的體量可能不足以大范圍的營銷，在運營效率不及頭部品牌的情況下也難以獲得足夠的利潤空間。

當新晉及跨界玩家還在模仿時，頭部玩家已經“卷”到上游咖啡豆品類了，未來產品的差異度將更多來自于咖啡豆的精品化與差異化。

規(guī)模是比產品更深的護城河

而相比起容易被模仿的產品來說，規(guī)模才是一個咖啡品牌更深的護城河。一方面門店的規(guī)模及覆蓋點位、密度會在很大程度影響訂單量及盈利能力。另一方面，在如今競爭極為激烈的市場中，更大的規(guī)模意味著更低的成本，更能打“持久戰(zhàn)”。

我們可以看到瑞幸這兩年來的拓店速度非常地快，在2022年新開了2190家門店后（比去年同比增長36.4%），總門店數已經達到8214家，離制定的萬店目標僅差一步之遙。并且在門店擴張速度如此之快的情況下，單店銷售額仍保持著小幅的增長，不過增長正在逐步放緩。短期來看，Q4同店增長有所回落主要是受到了疫情的影響，如果除去北京和上海，同店增長還是在兩位數的水平，并且隨著疫后消費的復蘇，預計一季度的同店增長將回到兩位數的增長。

不過長期來看，新門店快速擴張過程中，新用戶的購買頻次較低，月均購買商品數會在一定程度上被稀釋。另外，由于客流量會被分流到新開門店，單店月均交易用戶數也會有所下降，預計會維持在2500-3000之間。影響同店收入增長的另一因子客單價，也已從19年的不到10元上升到15元，上升空間有限。這樣看來，瑞幸已經度過了靠激進的價格補貼獲取增長的日子，未來將從高增長逐漸恢復到正常增長，而長期的增長靠的是高吸引力的產品提升用戶購買頻次。

見智研究自制圖

當然，以“庫迪”“幸運咖”為代表的新進者也在迅速擴大自己的門店規(guī)模，渴望搶奪更多市場份額，不過見智認為瑞幸已建立起的規(guī)模優(yōu)勢恐怕是這些新進者們很難追趕上的。先不說優(yōu)勢點位已被先占，即使能在短期內快速擴店，可能也會陷入“開的越多，虧的越多”的境地。一方面新進品牌還處于以價換量的階段，UE模型不成熟，需要通過更低的價格來吸引用戶，另外咖啡門店的需求爬坡期本就較長，UE成本更高，是很難快速形成賺錢效應的，可能需要資本持續(xù)不斷地“輸血補貼”。也就是說，當瑞幸已經走過了靠補貼換量的階段，回歸到正常的增長，這些新進入者們卻還站在起點。

下沉市場是下一個必爭之地

那么當萬店目標達成后，瑞幸又將走向哪里？

見智研究自制圖

從門店種類看，分自營和聯營兩種，自營主要是集中在一二線城市，聯營主要是在底線城市加盟。瑞幸的門店主要以自營門店數為主，截止22年底，聯營門店數僅占30%。但從增速來看，全年自營門店收入增長超過50%，聯營門店收入增長則高達135%。聯營門店的增速超過了市場預期，也透露出了下沉市場的巨大潛力。

主要還是因為在一二線城市，咖啡已經培養(yǎng)了較強的用戶習慣，滲透率達67%，想象空間有限。而在三線以下城市，不少消費者還把現磨咖啡視為高價與小眾的代名詞，大多數用戶也沒有培養(yǎng)起喝咖啡的習慣，滲透率不高便意味著增長空間還很大。

當然不止瑞幸，蜜雪冰城旗下幸運咖、庫迪等競爭對手也同樣把目光投向了下沉市場這塊巨大的蛋糕。

從價格上看，瑞幸的客單價是最高的，幾乎是幸運咖的一倍。要知道瑞幸的客單價的抬升主要是靠新品帶動價格上漲，去年末推出的提拉米蘇愛生酪與今年初推出的相思紅豆拿鐵，券后價都在20以上。但是在低線市場，高價格會限制新品引流效果。庫迪與瑞幸定位相似，目前同樣商品要低2-3元，促銷期僅9.9元，不過等促銷期結束后，價格優(yōu)勢將縮小。

從加盟成本看，瑞幸的加盟要求最為苛刻，相比幸運咖接受10平以下的門店面積，瑞幸要求門店面積在35平。庫迪的門店類型選擇則更加靈活，包括店中店、快取店、標準店、品牌店4種不同的店型，價格從最低的10萬一直到65萬，因為處于快速拓店期，還提供保底模式和推廣期優(yōu)惠兩大保底政策，可有效提高加盟商的積極性，降低虧損風險。

見智研究認為這需要從兩方面來分析。首先，從門店分布看，盡管瑞幸門店主要分布在一、二線市場，但因為門店規(guī)模遙遙領先，瑞幸還是在下沉市場領先于其他品牌，具備先發(fā)優(yōu)勢。另外，瑞幸相較庫迪與幸運咖已經擁有了成熟的UE模型，也是一定程度上的盈利保障，相對而言回本周期也更短。而新進品牌的盈利模型還尚未打通，只能通過更低的要求來提高加盟商的積極性了。

圖來自：平安證券

總結

總的來說，見智研究認為瑞幸在經歷了20年的整頓期和21年的調整期后，終于在22年迎來了財務數據的爆發(fā)，也是首次全年盈利。

“爆品”是近年來貼在瑞幸身上的最大標簽，但壁壘并沒有想象中高，瑞幸真正的優(yōu)勢是規(guī)模優(yōu)勢和成熟的盈利模型，這都是后入玩家無法在短期補足的，哪怕可以在短期快速拓店，也無法快速形成賺錢效應，需要資本持續(xù)不斷地“輸血”。

而隨著萬店目標的臨近，當目標達成后，瑞幸在一、二線門店的想象空間將越來越有限，下沉市場將是下一個品牌們的必爭之地。而在低線城市咖啡習慣培養(yǎng)的過程中，性價比更高的品牌將更有優(yōu)勢。目前瑞幸在價格上不占優(yōu)勢，不過在下沉市場的規(guī)模仍處于領先地位。相信在滲透率低的低線市場打開后，咖啡市場的競爭也會更加激烈，也會創(chuàng)造出更多新的可能性。

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