出品/壹覽商業(yè)

(資料圖)

作者/木魚

編輯/薛向

4月17日，大潤發(fā)在年會開完以后的第二天下午，聚集了全國500多家生鮮供應(yīng)商，召開了生鮮新零供大會，這在大潤發(fā)26年的發(fā)展歷程中，尚屬首次。

在大會開場，大潤發(fā)CEO林小海和以大潤發(fā)生鮮商品部總經(jīng)理林澄領(lǐng)銜的生鮮團隊回顧了大潤發(fā)在2022年所取得的成績。生鮮大單品矩陣目前已有超10個銷售過億、超500個銷售破千萬的單品，且依托全國16個軟硬件系統(tǒng)配套的自營生鮮倉高效協(xié)同。目前，大潤發(fā)生鮮倉網(wǎng)布局能夠服務(wù)全國450多家門店，日均吞吐量超過1000噸。

2022年，大潤發(fā)在大賣場行業(yè)的市場份額增長了1.1%，達(dá)到28.6%。作為目前國內(nèi)頭部連鎖大賣場品牌，整個行業(yè)的下行趨勢和面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)讓高鑫零售也不例外，零售行業(yè)急需看到一個轉(zhuǎn)型成功的示范重拾信心。

從這場生鮮新零供大會和過去一年大潤發(fā)的表現(xiàn)看，壹覽商業(yè)認(rèn)為大潤發(fā)已經(jīng)度過了新團隊的磨合期，并正在重新提速前進，同時對于未來的發(fā)展整個大潤發(fā)已經(jīng)想清楚了。這個想清楚的事情用一句話概括就是：更加聚焦商品和用戶。具體執(zhí)行方法論就是林小海在大會上公布的大潤發(fā)新財年四大發(fā)展戰(zhàn)略：差異化商品力、線下體驗中心、線上履約中心、多業(yè)態(tài)全渠道。

差異化商品力：讓顧客來買大潤發(fā)的菜

零售的核心首先是商品，加深在商品供應(yīng)上的能力從來都是判斷一個零售商好壞的標(biāo)準(zhǔn)之一。

眾所周知，生鮮產(chǎn)品一直是一家大賣場的堡壘產(chǎn)品，自營生鮮的好壞決定了一個大賣場能否經(jīng)營長久。過去26年，大潤發(fā)也一直以生鮮產(chǎn)品力強而著稱，大潤發(fā)所在的3公里商圈，消費者去大潤發(fā)買菜在相當(dāng)長的一段時間已經(jīng)成為習(xí)慣。

隨著商品標(biāo)準(zhǔn)化越來越容易，特別是生鮮標(biāo)品越來越多，再加上社區(qū)店、線上的分流，生鮮銷售市場的同質(zhì)化越來越嚴(yán)重，消費者去哪里都可以買到一樣的菜，去大潤發(fā)買菜已經(jīng)不是顧客的必要選擇。那么，如何讓顧客繼續(xù)來大潤發(fā)消費，就成了必須思考的事情。

在講述商品力時候，林小海提出的一個新目標(biāo)引起壹覽商業(yè)注意，那就是“讓顧客來買大潤發(fā)的菜”，達(dá)到這個目的方式是做差異化。

在林小?？磥恚?strong>大潤發(fā)的差異化就是人無我有，是3公里商圈內(nèi)線下和線上對手難以經(jīng)營的品類，品牌和商品。這些獨家差異化的商品，既是為目標(biāo)顧客度身定制的寶藏商品，也是為大潤發(fā)創(chuàng)造用戶價值和商業(yè)價值的寶藏商品，一旦顧客試用了這些商品，需要復(fù)購的時候，就只能再來大潤發(fā)，這就實現(xiàn)了讓顧客來買大潤發(fā)的菜。

壹覽商業(yè)了解到，差異化是大潤發(fā)2024財年的第一戰(zhàn)略，目標(biāo)是在2024財年，差異化商品占比達(dá)到10%。

為了保證10%的商品差異化目標(biāo)實現(xiàn)，大潤發(fā)正式推出包含stable（穩(wěn)定確定）、service（雙向服務(wù)）、strategic（戰(zhàn)略性合作）、sustainable（可持續(xù)發(fā)展）在內(nèi)的“生鮮4S計劃”。來解決供應(yīng)商與大潤發(fā)合作開發(fā)獨家定制化商品的過程中，供應(yīng)商對可能性的訂單不穩(wěn)定、不確定，流程復(fù)雜、效率低下，合作不夠深入等顧慮和擔(dān)憂。

大潤發(fā)希望通過“生鮮4S計劃”，能夠與一起為大潤發(fā)目標(biāo)客戶開發(fā)“R100”差異化商品，或通過全鏈路供應(yīng)鏈優(yōu)化為大潤發(fā)“反向”定制有價格競爭力特供裝，即“T100”商品。同時，為了實現(xiàn)讓顧客來買大潤發(fā)的菜這個目標(biāo)，大潤發(fā)將給予該類商品分銷、陳列、營銷、內(nèi)容、試吃等全鏈路的支持。

在壹覽商業(yè)看來，一個企業(yè)有沒有更多的想象空間得看這個企業(yè)有沒有核心競爭力，是否擁有創(chuàng)新能力，能不能擁抱變化，體現(xiàn)在零售企業(yè)身上更多就是能不能推出不同商品來滿足消費者變化的需求的能力。大潤發(fā)將差異化商品力作為第一戰(zhàn)略，就是在強化自己商品創(chuàng)新的能力，積極擁抱變化的體現(xiàn)。

當(dāng)然，除了商品，零售的核心還有服務(wù)。

線下體驗中心與線上履約中心

“今天的大賣場，只是提供商品買賣的用戶價值已經(jīng)很難比電商更加高效。大潤發(fā)只有堅持在質(zhì)價比基礎(chǔ)上，創(chuàng)造超越線上對手的健康快樂的商品場景體驗服務(wù)的用戶價值，才有機會成為大賣場的iMax。”在大會現(xiàn)場，林小海如此表示。

在服務(wù)上，大潤發(fā)發(fā)將聚焦帶娃一族和灰發(fā)一族顧客做線下的體驗中心和線上的履約中心。

線下場景的打造，總體就是精簡商品數(shù)量，增加體驗，讓顧客有逛的感覺。但大賣場是一個消費的地方，是滿足顧客生活需求的地方。因此，大潤發(fā)的做法主要集中在兩個方面：一方面可以讓顧客可以近距離，更加全面的多角度觀察商品；另一方面讓顧客購物過程當(dāng)中有一種非常方便，非常便捷的體驗，讓顧客感到好玩、好服務(wù)且有欲望購買。

比如，大潤發(fā)將在200家門店試點推出一元體驗店、建設(shè)一支由第三方運營的周末試吃團隊，確保門店周末有對趨勢品類和差異化商品的免費試吃體驗，同時升級化門店殺魚宰肉和切水果服務(wù)，目標(biāo)在于讓消費者購物的旅程能多10分鐘從而達(dá)到更多購買轉(zhuǎn)化；繼續(xù)打造“我在大潤發(fā)殺了10年魚”，“我在大潤發(fā)宰了10年肉”，“我在大潤發(fā)切了10年水果”等系列IP，建立顧客心智和口碑。

在線上場景上，大潤發(fā)認(rèn)為小時達(dá)業(yè)務(wù)已經(jīng)成為所有線下超市的標(biāo)配，靠流量，營銷和履約獲取訂單的撈浮游年代已經(jīng)過去了。特別是線上店配送范圍內(nèi)，店與店之間沒有距離動線壁壘，競爭更加殘酷，通常顧客只選最好的一家店。

因此，大潤發(fā)發(fā)力的重點在履約能力建設(shè)上。

一方面，從2022年開始全新改造的大潤發(fā)加強了后倉的改造，并上線了1小時達(dá)的業(yè)務(wù)，半日達(dá)業(yè)務(wù)，B2B業(yè)務(wù)，來提升線上銷售和到家服務(wù)。

另一方面，大潤發(fā)已經(jīng)建立了16個生鮮倉和品質(zhì)控制部門發(fā)力確定性和穩(wěn)定性的履約能力。其中，確定性是指每一批大潤發(fā)的商品品質(zhì)的確定性；穩(wěn)定性是指不論周末還是周中，節(jié)假日還是下雨天，都能保證說幾點到就幾點到。

這樣做的成果顯著，2023財年半年報顯示，高鑫零售線上銷售占比達(dá)到近35%。由于服務(wù)和商品策略的持續(xù)升級，大潤發(fā)的線上客單逐步提升，拉動線上業(yè)務(wù)實現(xiàn)14.3%的增長。小時達(dá)業(yè)務(wù)表現(xiàn)出色，實現(xiàn)雙位數(shù)增長。

多業(yè)態(tài)創(chuàng)造第二增長曲線

從2020年5月去大潤發(fā)工作學(xué)習(xí)到12月接棒大潤發(fā)，然后到2021年5月正式就任高鑫零售CEO。林小海一直在堅定不移的推進，“線下體驗中心、線上履約中心，多業(yè)態(tài)全渠道發(fā)展”發(fā)展戰(zhàn)略。

從目前的布局看，高鑫零售目前擁有大潤發(fā)、中潤發(fā)（大潤發(fā)Super）、小潤發(fā)三種不同業(yè)態(tài)的門店，其中大潤發(fā)為主體，小潤發(fā)以面積約為200-500㎡的社區(qū)店為主，更加靠近消費者；而中潤發(fā)是以面積為3000平米的中型門店為主，選品更加精細(xì)化，主打大店和社區(qū)店所覆蓋不到的中高端消費人群。

財報數(shù)據(jù)顯示，2023財年上半年，高鑫零售在全國29個省市自治區(qū)的239個城市共有488家大賣場、10家中型超市和99家小型超市。

而首家M會員店也將于4月28日在揚州開業(yè)。從目前流出的資料看，M會員店更加聚焦差異化商品力和會員服務(wù)，該店開業(yè)后將有200多款自有品牌獨家商品，以及環(huán)球和中國地理標(biāo)志商品，涵蓋生鮮、烘焙、母嬰、玩具、百貨等20個品類。

據(jù)林小海透露，到目前為止，該賣場已經(jīng)完成了高品質(zhì)改造，有幾萬會員購買了價值268元的會員卡。

在壹覽商業(yè)看來，高鑫零售已經(jīng)形成了“小、中、大”三種門店構(gòu)架，并確定了以穩(wěn)定大賣場基本盤，全力拓展小型門店，同時探索高端倉儲會員店的戰(zhàn)略布局。

最后：

過去三個月，實體零售仍舊很難。壹覽商業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，今年一季度有超過768家門店倒閉，其中超市超過20家，不乏沃爾瑪、家樂福、盒馬等知名連鎖品牌。

顯然，消費復(fù)蘇的腳步雖在趕來，但對于大賣場來說，時間艱難的處境仍未改變。行業(yè)也希望大潤發(fā)能走出一條大賣場的新路子，為日益嚴(yán)峻的大賣場行業(yè)形式注入新的活力。

經(jīng)過兩年的摸索，大潤發(fā)的管理團隊已經(jīng)尋找到了一條對大潤發(fā)來說可以長期堅持的路徑，無論是差異化商品力的打造，線上線下的定位，還是多渠道發(fā)展，都切中了目前整個零售行業(yè)發(fā)展核心：聚焦商品和用戶。從目前看，按照這個路徑前期探索的結(jié)果還不錯。

在這次首屆生鮮新零供大會上，林小海分享了大潤發(fā)改造工程的最新進展：“現(xiàn)有500個賣場已全部完成了高品質(zhì)改造。”寧波店自2022年2.0重構(gòu)后成效顯著，僅開業(yè)首日客流量就同比2021年提升70%，業(yè)績同比提升近2倍。

堅持下去，壹覽商業(yè)相信，可以看到一個全新的大潤發(fā)。

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