處理好三組關(guān)系：陽臺與舞池；規(guī)則與人性；難與正確。

文｜何伊凡

頭圖來源｜中企圖庫

(資料圖)

2021年5月20日，鏈家與貝殼找房創(chuàng)始人左暉因疾病惡化去世，年僅50歲。兩年過去了，他的一位前同事告訴我：老左太狠了，雖然已經(jīng)不在了，但他的連環(huán)三問至今還經(jīng)?；厥幵诙叀Ｓ袝r在夢中也會突然驚醒，覺得這個答案老左肯定還不滿意。

這三個問題是：5年之后我們所在的市場將是什么樣子的？如何為這樣市場的客戶創(chuàng)造價值，或者說，五年后我們的不可或缺性在哪里？如果以今天為A點，5年之后為B點，怎樣從A點走到B點？

三個問題中隱含著左暉最重要的思考邏輯，即站在可見的未來與今天的自己對話，而要完成這種對話，需要的不是對未來的想象力，而是處理三對關(guān)系的能力，即：陽臺與舞池；規(guī)則與人性；難與正確。

陽臺與舞池，是在事物的不同精細度之間切換的能力。如果你在一個大舞廳中跳舞，舞廳上方有一個陽臺，樂隊在演奏，而你周圍的人伴著音樂翩翩起舞，此時你的目光聚焦在舞伴身上，余光觀察著是否會撞到別人。你沉浸在這美好的時刻，事后有人問你覺得這支舞怎樣，你大聲回答：“樂隊演奏得很好，舞廳里滿是跳舞的人?！?/p>

但是，如果你走上陽臺，從上面俯視舞廳，會看到非常不一樣的場景：當音樂節(jié)奏放慢時，只有一些人在跳舞；當節(jié)奏加快時，其他人會步入舞池：有的人出出進進，有的人在交頭接耳。

這就是哈佛大學肯尼迪政府學院公共領(lǐng)導力研究中心的羅納德·海菲茲在《火線領(lǐng)導》中提出的舞池理論：如果你要清晰地看到現(xiàn)狀，就要走上陽臺，哪怕只有一小會兒，就能遠離爭辯，獲得全局的概念。如果你要對正在發(fā)生的事情施加影響，又必須回到舞池中，在陽臺上扮演安全的觀察員角色不會產(chǎn)生任何效果。這個切換過程并非一勞永逸，而是需要不斷重復。

左暉隨時都在舞池中。他曾大半夜在北京溜達巡店，發(fā)現(xiàn)問題就立刻給行政的同事打電話：為什么某個店招牌上的燈不亮了？為什么有的店卷簾門上的電話那么??？為什么店里的花上還有一層浮土？行政的同事24小時待機，發(fā)現(xiàn)哪里有毛病，就馬上去改。

他也能隨時跳到陽臺上。他是長期主義的偏好者，在與癌癥搏斗的過程中，時間于他是真正的奢侈品，他依然堅持做長維度的思考，認為居住產(chǎn)業(yè)的競爭是“基因戰(zhàn)”，什么基因？就是長期主義和短期主義基因的競爭。

能從陽臺上看，他得以在2018年之前就看到了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的機會，而且明白住房交易的互聯(lián)網(wǎng)化，不是一門流量生意，因為從商機到交易在這個領(lǐng)域轉(zhuǎn)化率太低；能進入到舞池之中，他知道在線上如何打造交易平臺，怎樣解決低頻、非標、復雜、產(chǎn)業(yè)鏈上游等各種各樣的問題。

規(guī)則與人性，是管理的陰陽兩面。德魯克在《卓有成效的管理者》中談到影響“有效決策”的要素，有效決策者首先會提出的問題是：這是共性問題，還是例外情況？它是隱藏在眾多事件背后的東西，還是一個特例？共性問題，必須用規(guī)則和原則去解決，例外情況，事到臨頭個別處理即可。

來源：視覺中國

實際上，真正的特例很少，因此每次碰到疑似特例的事件，我們都要問：這是一個真正的例外，還是某個新的共性問題的第一次表現(xiàn)。除了真正的特例外，所有事件都需要共性的解決方案，也就是需要確立規(guī)則、政策和原則。正確的原則一旦確立，那么同一類共性問題的所有表現(xiàn)便可分別對待，即根據(jù)個案的具體情況，按規(guī)則作出調(diào)整。

盡管在其著作中多次提到規(guī)則的意義，但德魯克沒有陷入對規(guī)則的癡迷，將之與人性相對立，相反，他認為只有“人”才是管理學的主題與全部內(nèi)容，管理學這是一個“以人為主軸的事業(yè)”?！拔腋P(guān)心人的行為。”“‘人’不只是比較有趣，更有著許多不同的形態(tài)，也比較有意義，因為人會發(fā)展、表露、改變并成為一種新的形態(tài)?！币虼?，在德魯克思想的成熟期，對管理的研究重心從資金、機器、原料、提高工作效率等方面轉(zhuǎn)移到了對“人”。

左暉創(chuàng)業(yè)的2000年前后，中國房地產(chǎn)市場剛剛起步，二手房交易市場更是一片混亂，“吃差價”與“行紀”才是業(yè)內(nèi)主流。前者靠出賣委托人利益獲利，后者則催生了炒賣風險，典型特點就是規(guī)則混亂，反而潛規(guī)則盛行，從業(yè)人員素質(zhì)不高，交易流程復雜繁瑣，保持信息不對稱恰方便牟利。

因此左暉格外注重規(guī)則，并以擅長設(shè)計規(guī)則著稱，鼎暉投資創(chuàng)始合伙人胡曉玲曾告訴我，鏈家創(chuàng)業(yè)早期，某次去拜訪左暉，她看到左暉正對著一黑板公式，給高管上課，“真的是一黑板密密麻麻的公式啊。”多年后，她依然記得，那個公式把整個二手房交易模式里面的細節(jié)，包括每個利益相關(guān)主體的角色都劃得清清楚楚。

具備制定規(guī)則的能力，團隊會以相對統(tǒng)一的視角來理解整個產(chǎn)業(yè)，能夠知道怎樣把紛繁復雜的行業(yè)用更抽象、最基本的道理說明白。在向貝殼轉(zhuǎn)型的過程中，這種能力在線上獲得了放大，覆蓋了二手房買賣全流程，涉及從VR看房、簽約、貸款到房產(chǎn)過戶、尾款放款等，包括簽約前、簽約中、簽約后的資質(zhì)、貸款、估價、稅費計算、陪簽、繳稅、資金托管等十幾個環(huán)節(jié)。

同時，這種規(guī)則設(shè)定，是基于左暉對人性的深度洞察和同理心。左暉很早就意識到：消費者需要能夠把自己當成客戶而不是獵物的經(jīng)紀人，可行業(yè)長期以來沒有提供這個基礎(chǔ)。他由此得出結(jié)論，行業(yè)的產(chǎn)品不是房子，而是經(jīng)紀人的服務(wù)能力。這個行業(yè)基礎(chǔ)作業(yè)單元是“門店+經(jīng)紀人”，可是在傳統(tǒng)經(jīng)紀結(jié)構(gòu)中，最靠近客戶的作業(yè)單元最不受重視。經(jīng)紀人收入方差大、地位低，怎么可能用心服務(wù)客戶。

這與海底撈所破解的課題類似，即怎樣讓最基層的員工有尊嚴。你把員工當“人”來服務(wù)，員工才能把客戶當“人”來服務(wù)。貝殼在行業(yè)內(nèi)首先以門店為基礎(chǔ)核心去運營整個產(chǎn)業(yè)鏈，將門店放在整個產(chǎn)業(yè)鏈軸心的位置，而且對門店內(nèi)的服務(wù)人員，店長、店東、經(jīng)紀人都建立了完整賦能體系。他的繼任者彭永東，則進而提出要培養(yǎng)“大寫的服務(wù)者”。

“難而正確”，是對愿景的務(wù)實描述。吉姆·柯林斯在《卓越基因》一書中，用很大篇幅來討論愿景。愿景為人們的非凡努力奠定基礎(chǔ)，愿景是戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)決策的背景，愿景是企業(yè)不斷發(fā)展的基礎(chǔ)，幫助企業(yè)擺脫對個別領(lǐng)袖人物的依賴。

按照柯林斯的愿景框架，一個好的愿景主要由三部分組成：核心價值觀和信念；目標；使命。想象你正在一顆指路明星的指引下翻越高山，指路明星就是目標，它永遠高掛在天邊，你永遠無法真正到達，但它會永遠指引我們前進。另一方面，腳下的高山就是使命，每當奮力征服一座高山，你的全部力量和注意力都集中在這座山上，一旦登上山頂，你會再次眺望指路明星。當然，在整個冒險的過程中，你會一直忠于自己的核心價值觀——它類似于生物有機體的“遺傳密碼”，無時無刻不在發(fā)揮塑造者的力量。

“走難而正確的路”是左暉一生秉持的最重要信條，甚至可以寫入他的墓志銘。正確的路多半是難的，不難而正確的路早已擁擠得插不進腳。他選擇做二手房經(jīng)紀業(yè)務(wù)，就是因為他意識到自己不善應(yīng)酬，不喜歡喝大酒，在當時看起來最火爆的一手房市場中難以施展，而二手房只要服務(wù)好用戶即可。后來做貝殼，“衣食住行”中，“住”是互聯(lián)網(wǎng)最難撬動的堡壘，其互聯(lián)網(wǎng)化率落后其他領(lǐng)域3至5年。外行很難看清“住”的全貌，一個普通的經(jīng)紀人，可能只需要掌握地產(chǎn)交易流程、地產(chǎn)市場營銷、地產(chǎn)測繪、地產(chǎn)交易管理制度、地產(chǎn)價格與估價等知識，很難想象如何用在線上形成閉環(huán)。

走難而正確的路需要定力，定力不夠，腳下的高山足以遮擋住頭頂所有的星光。如曾國藩所言：時事愈艱，則挽回之道，自須先之以戒懼惕厲，傲兀郁積之氣，足以肩任艱巨。然視事太易，亦是一弊。事情越艱難，做起來就越要小心謹慎，胸懷大志的人最容易犯的毛病，就是把事情看得太容易。

鏈家網(wǎng)從2008年起投入大量人力物力搭建不動產(chǎn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，用房間門牌號、標準戶型圖、配套設(shè)施信息等多維信息來定義一套房屋，以解決“真房源”的問題，這在當時看來并無意義，連左暉自己也難以判斷何時才能產(chǎn)生價值?？烧沁@種“不計成本投入”的開發(fā)，才煉成了國內(nèi)數(shù)據(jù)量最大、覆蓋面最廣、維度最全面的房屋信息數(shù)據(jù)庫——“樓盤字典”，后來貝殼得以承接這部分數(shù)據(jù)資產(chǎn)。

左暉曾和我分享過一個“七分熟”的概念，即“組織內(nèi)部對目標不去博弈，核心就是要對目標基本達成共識?！薄半y而正確的路，無法等到“全熟”再啟程，到了七成火候，就要懷著堅韌不拔之心啟程。

處理好了三組關(guān)系，一家公司就能持續(xù)地站在可見的未來，與今天的自己對話，也不會因創(chuàng)始人的離去而黯然失色。

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