清醒的人最孤獨。

撰文 | 劉星志

編輯 | 王靖

(資料圖)

來源 | 盒飯財經（ID：daxiongfan）

古龍曾說：“一個最可靠的朋友，固然往往會是你最可怕的仇敵，但一個可怕的對手，往往也會是你最知心的朋友?！苯眨?2歲的萬科前掌門人王石就先后為兩個落難的“知心朋友”仗義執(zhí)言。

7月31日，曾覬覦萬科的“野蠻人”姚振華在自家公司門前被討薪員工圍堵，不少萬科員工轉發(fā)了相關視頻。

一星期后，8月7日，王石在微博上發(fā)布了一段視頻，力挺姚振華，他說：“我感覺不太好，甚至有點悲哀......姚振華至少沒有因此躺平，企業(yè)的事情還是在積極地處理，這個信息是值得來鼓勵的?！?/p>

緊接著，碧桂園暴雷，8月16日，王石又錄制視頻力挺楊國強，“相信老楊（楊國強）會積極面對困難?！?/p>

姚振華和楊國強，一個曾在資本市場與王石對峙，另一個則是房地產市場中后來居上的競爭對手，兩人陷入困境之際，王石幾乎是唯一一個愿意公開為之發(fā)聲的企業(yè)家。

王石

一笑泯恩仇，為老對手仗義執(zhí)言，這些舉止既體現(xiàn)出王石不凡氣度，其心境之平和也可見一斑。宏觀經濟承壓，一眾地產相關企業(yè)家傷春悲秋之際，王石是最平靜、最樂觀的那個。

王石當然有樂觀的資本。

面對這一輪周期，曾和王石同臺競技的地產大佬中，許家印千夫所指，楊國強忙著化債，王健林決戰(zhàn)IPO，只有王石順利完成了權力交接，安穩(wěn)退休。

2017年6月，深鐵接替華潤成為萬科第一大股東，王石退休，郁亮接棒，并在今年7月迎來自己的第三個董事長任期。隨著碧桂園暴雷，曾經的“碧萬恒融”四巨頭中，只有郁亮領銜的萬科“剩者為王”。

時至今日，萬科儼然已成為房地產市場的風向標。就在碧桂園暴雷的第二天，8月9日，萬科斥資27.4億元，以10.04%溢價率拍得北京通州一塊7.85萬平米的土地。

此時距離萬科上次在北京拿地，已經過去整整四年半，在房地產市場哀鴻遍野之際，一向謹慎的萬科重出江湖，被外界解讀為對市場回暖的看好。

然而，即便在行動上已經開始轉向，萬科高層對外言論仍保持著一貫的清醒與謹慎。

7月1日萬科股東大會上，郁亮表示“短期信心還需進一步重建”；今年6月的亞布力創(chuàng)新年會上，許久不談地產的王石也說“萬科目前還是在非常痛苦的轉型中”。

國內地產圈曾有一個“萬科魔咒”——誰揚言要超越萬科，誰就會萬劫不復。

第一個倒在“萬科魔咒”之下的是順馳。2003年7月，在王石牽頭發(fā)起的中城房網一次論壇上，輪到孫宏斌發(fā)言，他先是東拉西扯侃侃而談，而后突施冷箭講起順馳的戰(zhàn)略目標：“順馳今年銷售額要達到40億元，我們的中長期戰(zhàn)略是要做全國第一。也就是要超過在座的諸位，包括王總?！?/p>

面對這近乎無禮的挑釁，坐在一旁的王石幾乎不假思索當場回應道：“你不可能這么快超過萬科，是不是要注意控制風險？”

孫宏斌笑著回應：“王總，我們可能超不過，但是你總得讓我們有個理想吧?！?/p>

孫宏斌

彼時萬科和王石如日中天，孫宏斌的順馳不過是中國地產界的“二流角色”，為了超越王石，已經放出狠話的孫宏斌開始了一場現(xiàn)金流的“極限運動”。順馳在全國各地以高價競拍的方式快速拿地，將建造周期從業(yè)界普遍的1-2年縮短至6個月，同時高調運作，以最快的速度回籠資金，進行下一輪競拍。

這種模式的命脈在于速度，順馳建立了以天為單位的資金考核體系，把資金利用效率拉到極限，“硬剛”王石獲得外界關注，則是孫宏斌撬動杠桿的一個支點。

就在順馳的目標即將實現(xiàn)之際，2004年3月起，一系列宏觀調控政策出臺，房地產市場入冬，當年的博鰲房地產論壇上，王石在采訪中直接點名順馳：如果把握好節(jié)奏，順馳能夠成為一家非常優(yōu)秀的公司，但現(xiàn)在它要為盲目擴張造就的奇跡付出代價。

這一年起，順馳的狀況急轉直下，在上市擱淺、融資未果后，公司緊繃的現(xiàn)金流誘發(fā)了一系列危機。2006年，順馳“彈盡糧絕”，孫宏斌以12.8億元價格出讓了順馳55%股權，被迫出局。

孫宏斌日后說，如果“老天”再給順馳1年時間，就足可以消化掉所有的財務風險，實現(xiàn)全國戰(zhàn)略的“完勝”，但最終，王石的預言不幸成為現(xiàn)實。

客觀來說，孫宏斌并非輸給了王石，而是錯誤估計了市場和政策走勢。2004年國內房地產市場升溫，房價上漲過快，民怨沸騰，宏觀調控勢在必行，高價拿地賭房價上漲的順馳，正是房價上漲的幕后推手之一。

作為最早掉進“萬科魔咒”的房企，順馳的落敗具有一定代表性，此后二十年間，從富力、萬達，再到恒大、碧桂園，挑戰(zhàn)萬科的后來者身上多少都有順馳的影子。隨著欠債2.4萬億的恒大橫空出世，外界更愿意把房企這種高杠桿、高周轉、高負債的癥結稱為“恒大病”。

實際上，不是其他房企掉進了“萬科魔咒”，而是在數次房地產周期中，清醒的萬科沒有患上“恒大病”。

今年4月，王石做客俞敏洪直播間，在被問及為何萬科沒有出現(xiàn)爛尾、暴雷，王石表示：“首先來講是長期主義，我在萬科曾有這樣的規(guī)定，就是超過利潤25%的不做。我之前做電腦、錄像機做過700%的利潤，但是你怎么暴利獲得的，市場一定會懲罰你，讓你加倍吐出來?！?/p>

如今房企踩過的雷，萬科也都趟過。萬科是20世紀80年代做貿易起家，最早的時候，貿易利潤在80%以上，但隨著競爭者加入，貿易利潤走向均值回歸。后來王石做過計算，把萬科1984年至1994年的貿易盈虧相加，結果是負數。

市場暴利終將回歸均值，貿易如是，房地產亦如是，幾十年前萬科交過的學費，如今的地產商們又交了一遍。

一位地產從業(yè)者向盒飯財經總結萬科的成功秘訣：“（萬科）杠桿拉得少，路走的穩(wěn)些?！边@一論斷雖符合外界對這家公司的樸素認知，但還不足以解釋它的成功。

論“穩(wěn)健”，市場上不只萬科一家。8月18日，龍湖集團披露中期業(yè)績，在市場整體下行的2023年上半年，龍湖仍實現(xiàn)利潤正增長，此外，龍湖在7月、8月累計償還83.7億元的公司債，年內到期境內債僅剩1.19億元。

但同為房企優(yōu)等生，龍湖和萬科在體量上不可同日而語。2022年全年，龍湖營收2505.65億元，約為萬科同期營收的50%。

萬科

實際上，“穩(wěn)健”更像是萬科的經營結果，而非穿越周期的原因。

IPG中國區(qū)首席經濟學家柏文喜向盒飯財經表示，萬科成功秘訣有三：穩(wěn)健的財務狀況、嚴格的風險控制和戰(zhàn)略布局，以及擁有態(tài)度謹慎、經驗豐富的管理層。“萬科的管理層經驗豐富，對市場的敏銳洞察力和較高的判斷力使他們能夠做出明智而謹慎的決策。”

清醒、謹慎而專業(yè)的管理層，恰恰是萬科能控制風險、穩(wěn)健經營的前提。萬通集團董事長馮侖認為，整個地產行業(yè)有大量股東主導的公司，但是由經理人主導，并遵循專業(yè)追求的治理模式和社會責任導向價值觀的萬科，是獨一無二的。

萬科幾乎是國內最早股份化并上市的公司。1988年12月28日，萬科股票正式公開發(fā)行，按照原有的股改計劃，王石可以獲得4100萬股本中40%的股份，但王石最終放棄，該舉動使得萬科的經營權和管理權徹底分離，給萬科提供了職業(yè)經理人文化扎根的土壤。

這種文化對萬科經營策略的影響肉眼可見。

當下房企暴雷，導火索大多為擴張和多元化，萬科并非沒有過這樣的時期，只不過相比其他企業(yè)，它選準了時機。

股改后，王石帶領萬科走上了多元化發(fā)展的道路，到1990年，萬科初步形成了工業(yè)、商貿、文化和房地產四大業(yè)務經營架構。

從1984年到1994年，萬科用十年時間進行多元化擴張，但“君萬之爭”后，王石愈發(fā)下定通過專業(yè)化形成競爭力的決心。此后萬科用了8年時間進行“收縮”，從多元化走向專業(yè)化。

在業(yè)務上做減法的同時，萬科不斷在房地產上做加法來進行資本擴張。隨著華潤集團入主并成為第一大股東，萬科拉開了第二輪擴張的序幕，銷售規(guī)模從2000年的37億增長至2003年的63億。

到了2004年，盡管萬科提出要精細化、有質量的擴張，但其擴張速度依然令人咋舌。2010年，萬科成為國內第一個銷售額超1000億元的房地產企業(yè)。

地產業(yè)里獨樹一幟的公司架構和管理模式，讓萬科避開了其他房企企業(yè)家“一言堂”帶來的風險。

2014年底，在絕大多數房企還在做大規(guī)模時，萬科則對規(guī)模保持謹慎態(tài)度，取而代之的事關注回款率和轉型，到房地產行業(yè)困難重重的2022年，萬科凈資產負債率43.7%，仍處于相對安全水平。

早在2008年，王石就提出“房地產拐點論”；2012年，王石稱房地產行業(yè)已經從黃金時代逐漸進入了白銀時代；2018年，郁亮又喊出“活下去”的口號。萬科高層持續(xù)奔走呼號治下，其他一些房企未必沒有嗅到危機的氣味，但在股東以及高管謀取暴利的訴求下，公司依舊保持擴張的慣性。

當然，萬科這套模式并非沒有弊端，由于王石為首的職業(yè)經理人團隊對公司沒有控制權，公司持股分散，給外部資本留出了縫隙。2015年下半年，“寶萬之爭”爆發(fā)，這場股權爭奪最終以華潤丟掉第一大股東地位，寶能系減持，深圳地鐵成為第一大股東收場。寶萬之爭后，王石也徹底從萬科退休。

雖然寶能最終未能如愿，但曠日持久的股權之爭一定程度上分散了管理層的精力，遲滯了萬科的發(fā)展與轉型。

盡管如此，得益于管理層未雨綢繆，先同行數年去杠桿降負債，萬科至今仍是當下活得最好的房地產商之一。

如果說碧桂園的暴雷尚在意料之中，那么8月14日，國資背景的遠洋集團債務違約則出乎大部分人意料，這兩家公司暴雷后，外界目光紛紛向為數不多未出險房企身上聚焦。這輪拷問中，龍湖以提前還債的方式“交卷”，萬科的解法則是買地。

8月16日，有投資者提問稱“2019年中國地產4強，碧桂園、萬科、恒大、融創(chuàng)，其它3家都已經暴雷了，請問公司存在暴雷可能嗎？”萬科A回復稱：“萬科長期堅持穩(wěn)健的財務策略，保持行業(yè)領先的信用評級......公司會繼續(xù)保持多元化的融資渠道，保持融資總量基本穩(wěn)定，保有融資彈性，優(yōu)化融資結構，確保信用安全?！?/p>

此外，碧桂園暴雷的第二天，8月9日，闊別北京土拍市場四年半的萬科卷土重來，以總價27.4億元拿下一塊7.85萬平米的土地。

時至今日，多次穿越周期仍“大而不倒”的萬科，儼然已成為房地產行業(yè)的風向標。萬科此時拿地，無疑給悲觀的投資者們注入了一針強心劑。

但這也并不意味著萬科已經“上岸”，房地產市場即將回暖?！叭f科重啟拿地一方面可以理解為管理層對樓市未來發(fā)展持樂觀態(tài)度的信號，可能意味著他們看到了一些跡象表明樓市在未來向好發(fā)展，另一方面也不排除作為頭部企業(yè)受地方政府邀請為穩(wěn)樓市政策和改善經濟環(huán)境而‘站臺’的可能。”柏文喜表示。

市場形勢依舊嚴峻，萬科前路也迷霧重重。

今年3月底發(fā)布的致股東信開篇，萬科提到：“2022 年，行業(yè)形勢的嚴峻性遠遠超出了我們在年初的預計?！比ツ耆?，萬科銷售金額4169.7億元，同比下降33.58%。

此外，很長一段時間內，王石都反對萬科多元化，他曾經聲稱“就算我死了，你們搞多元化，我還是會從骨灰盒里伸出一只手來干擾你”。如今王石仍健在，但地產市場持續(xù)低迷，拿地和融資的老路不再管用，他的口風也開始變化。6月18日，王石在一場活動中表示，萬科如今還在痛苦的轉型中，思考如何增加服務。

業(yè)績壓力下，短期無虞的“老大哥”也無法高枕無憂。清醒的萬科或許是最靈敏的風向標，但市場的風向和風力并不由它決定。

參考資料：

《龍湖提前還債、萬科持續(xù)穩(wěn)健，馮侖：穿越周期的房企模范生做對了什么？》風馬牛地產研究院

《郁亮：萬科以后要賺小錢、長錢和辛苦錢》市界

《時隔四年，萬科歸來！又在北京拿地了》券商中國

《三次穿越行業(yè)周期，萬科“活下來”靠的是什么？》第一財經

《道路與夢想：我與萬科》王石

《大敗局》吳曉波

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